Jeg har hørt denne sætning fra adskillige medarbejdere og ledere i de forløbne år. For nylig hørte jeg mig selv sige det samme til min egen ledelse; ”Jeg vil bare gerne have lov til at passe mine opgaver og nå mine mål”. Men hvad er det for en opgave vi skal løse i det offentlige?
I min optik er kerneopgaven, som er servicering af borgerne; og herunder bevarelsen af den demokratiske proces vores altoverskyggende hovedopgaver.
Medarbejderne på gulvet er vores ansigt udadtil hver eneste dag, når borgerne modtager og bestiller ydelser. Ordet ’bestiller’ bruges med overlæg i denne sammenhæng for markedet er forandret – Borgerne er blevet bevidste forbrugere, som kender deres rettigheder og har særlige forventninger til de ydelser de kan modtage for skatteydernes penge. At være medarbejder kræver derfor mere end et godt hjerte og et stærkt kendskab til loven
– Det kræver sælgerevner, tillidsskabende dialoger og karisma.
Oppefra og udefra presses topledelsen af krav om forebyggende tiltag for børn og unge, lovændringer, omrokeringer, besparelser og gode ideer til at skabe en mere attraktiv kommune. Topledelsen skal udvise handlekraft og forandringsparathed for at legitimere deres ret til posten.
Derimellem står mellemlederne og balancerer mellem medarbejdernes driftsarbejde og topledelsens ønsker om forandring. I bedste fald er mellemlederen bevidst om den vigtige rolle og formår at lede både op og ned. I værste fald er mellemlederen usikker og/eller uerfaren og følger blindt topledelsens forventninger. Eller værre endnu: Topledelsen følger de politiske dagsordener uden selv at lede opad og sikre den nødvendige sammenhængskraft igennem hele organisationen. Det er en nærliggende risiko, da toplederen i stigende grad må legitimere sin position gennem en lydhørhed overfor omverdenens krav.
Ledelsens evne til at skabe psykologisk tryghed for alle i organisationen bliver altafgørende. En tryghed som sikrer at alle stemmer høres og at alle ledelseslag involveres. Der bør være plads til drøftelser og forslag og det bør være tydeligt at der tages højde for det sagte, hvis muligt. Vi skal være opsøgende på medarbejderes og lederes tanker om en forandring. Et MED-system er ikke nok i sig selv – Særligt ikke hvis organisationen er præget af manglende psykologisk tryghed - For hvilken me
darbejder stiller sig frem i CenterMED og påpeger et problem, mens ledelsen måske står klar til at gøre livet vanskeligt for personen efterfølgende.
Der er også medarbejdere, som har givet op. De orker ikke at kæmpe mere og arbejder kun lige så lidt som der skal til for at kunne beholde sit job. Det er vist ikke nødvendigt at beskrive konsekvenserne af et borgermøde med en opgivende og passiv medarbejder.
Tilbage står de medarbejdere og ledere
, som ’bare gerne vil passe deres arbejde’ uden utallige dialogmøder, hvor mange måske høres, men ingen handling følger efter. Uden forandringer, som skaber uro og ustabilitet i driften og som fører til at borgerne møder medarbejdere, der i gentagne perioder mister både overblik og mening, hvorefter både karisma og sælgerevner og måske endda fagligheden lider et knæk.
Når borgere eller medarbejdere klager, så loves det, at der arbejdes på et bedre arbejdsmiljø, højere faglighed og mere dialog, og det er nærliggende at kalde forandringerne for optimering. Igen og igen.
Tilbage sidder medarbejdere som søger nye veje eller forråes når forandringstrætheden er blevet for massiv. Tilbage sidder borgerne som ikke får de ydelser de er berettiget til. Tilbage sidder topledelsen og bestyrelsen og presses til at finde nye ideer til at imødegå de kontinuerlige problemer med klager og økonomiske udfordringer. For økonomien og legitimiteten lider nemlig også under forandringerne – Det koster en hel del at ændre organisationer både fagligt, personligt og økonomisk.
Vi kan komme langt med en fælles organisatorisk bevidsthed om forandringsledelse. Vi skal løbende forholde os til den samlede forandringsproces i kommunerne.
Hvad er vi ved at ændre lige nu og hvorfor?
Hvordan påvirker det kerneopgaven positivt og negativt?
Hvordan hænger det sammen med kommunens øvrige forandringsprojekter?
Er vi helt sikre på at vi kender omfanget af forandringens pres på medarbejdernes udførelse af kerneopgaven, kommunens strategiske processer og økonomien?
Hvor kommer forandringsønsket fra: Er det udtryk for en demokratisk proces?
Comments